&苍产蝉辫; 随着互联网的兴起，近两年不少人唱衰传统百货业。京东、阿里等综合类网购平台，再加上每日优鲜、盒马鲜生等超市类零售平台，以及小红书等社交类网购平台，人们越发不看好传统线下百货。
近日，商务部流通业发展司和中国百货商业协会、冯氏集团利丰研究中心联合发布《2017词2018年中国百货零售业发展报告》，综合了行业宏观数据，通过对85家中国百货零售公司的经营报表分析和访谈，就中国百货零售业的整体经营和运行情况进行分析：2017年，百货零售业加快转型升级，新模式、新业态、新物种不断涌现，行业整体业绩回稳向好。
中国百货商业协会常务副会长范君表示，现阶段的消费市场呈现叁方面特点：
一是近年来，零售市场经历了跌宕起伏的变化，互联网技术使消费者聚集成拥有海量信息来源及话语权的网络社群，并逐渐掌握消费市场的主动权，零售业从“卖方市场”进入到“买方市场”时代。消费者在早期经历了一轮“低价狂欢”之后，逐渐恢复理性，变得越来越成熟。
二是收入增长驱动消费升级，唤醒大众品质和体验意识。随着消费者收入水平的提高，人们的消费能力和消费意愿不断增强。
叁是目前，中国零售市场一个显着变化在于主力消费阶层年轻化，新生代的消费人群正在崛起。新生代消费群体拥有超前的国际视野与新的消费理念，追求个性化生活方式，注重优质生活品质，期待丰富的购物体验，他们正在成为消费市场的主导力量和最有影响力的消费群体。
《报告》指出，在供给侧改革的推动下，在电商倒逼的压力下，百货零售公司加快转型变革，加速业态升级，2017年业绩明显改善。主要有以下特点：传统业态分化发展。年轻时尚型和高端奢侈品百货项目受购物中心影响较大，新开店数量同比持续减少，大型传统百货公司普遍向购物中心和奥特莱斯转型。从区域来看，2017年新开业百货与大型购物中心最多的地区都在华东；但购物中心项目高居全国第二的西南地区，新增百货店居于第叁；大型购物中心数量仅居全国第五的华北地区百货地位仍然较高。百货新店主要集中在北方和四五线城市，江苏去年新增8家百货门店，一线城市由于经济发达，消费多元化，购物中心发展迅猛，原本门店众多的百货业纷纷转型。新开业大型购物中心主力省份为浙江、湖南、重庆、福建、湖北。
技术驱动智慧零售。移动支付、物联网、人脸识别等信息技术，从采购、生产、供应、销售等各环节推动传统百货零售业转型升级。
零售资本深度整合。一方面，阿里、腾讯等互联网巨头大规模向线下渗透，线下扩张常态化，线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体零售价值凸显，优质的线下零售品牌得到资本市场的充分认可，迎来估值井喷。
法企迪卡侬如何在华布局渠道和品牌？
在看到中国传统百货业的变化的同时，我们关注到另外一则消息，法国运动时尚用品生产公司迪卡侬在华营收破百亿。这家既做品牌又做渠道的公司，2017财年在中国市场零售额达105亿元人民币，新开实体店52家，创迪卡侬海外市场年营收额地区之最，稳坐迪卡侬全球开店增速首位。在网购如此盛行的中国，它是如何做到的？
近日，法国运动时尚用品生产公司迪卡侬发布最新财报显示，该集团2017财年在全球零售营收同比增长11%，其中，中国市场中国早已是迪卡侬最大的海外市场，2017年是迪卡侬入华15周年。预计到2020年，中国将超越法国，成为迪卡侬实体门店数量排名第一的市场。
持续深入整合全产业链
2013年迪卡侬在中国零售市场开始进入高速发展期，营业额从2013年40亿元人民币跃升至2017年105亿元人民币，门店数量翻倍增长。2017年，迪卡侬在中国开设新店52家，进入10多个新城市。目前迪卡侬在中国100个城市拥有267家实体店，同时电商业务覆盖中国近400个城市。公司2017财年的稳健表现，主要得益于在华持续深入进行全产业链资源整合。
中国现在是迪卡侬除法国本土之外，全球唯一一个在全产业链各个环节都有布局的国家，主要涉及设计、生产、物流、品牌和零售。这种经营模式使其省去了许多中间商的费用，也是实现产物低价高销的核心。
在迪卡侬位于江苏昆山的一家台资面料供应商基地，有迪卡侬工业采购部派出的驻厂团队和技术工程师常年驻扎在生产一线，对订单面料研发和生产流程进行全程跟踪并深入参与。面料供应商的原料采购和工艺研发由迪卡侬驻厂团队负责，代工厂赚取的只是工时费用，迪卡侬工程师参与面料设计和生产大大提高了代工厂的运营效率。据悉，迪卡侬工业采购团队在中国拥有千名员工，有30多个城市设驻厂办公室。
对于一些高附加值的产物，迪卡侬则由自己生产制造。与此同时，迪卡侬体量快速增长所带来的产物数量以及订货量的大幅增加，让迪卡侬面对上游原材料供应商的议价能力大为增强，从而能够更好地控制生产成本。迪卡侬对于补单与销货的掌控也非常精准。
记者在迪卡侬北京一家实体店内看到，十几元就能买到一件快干罢恤或者一个运动背包，几十元就能买到一双跑鞋……这些商品被统一称为“蓝色货品”，即“爆款”，它们拥有难以想象的超低价。“蓝色商品”要么是迪卡侬推荐的高性价比的入门级产物，要么是每种级别里价格最优惠的商品，它们被摆放在实体店最显眼的位置，用薄利吸引客流量。迪卡侬还积极扩大这种单品生产规模，虽然毛利低，但库存周转率高。
“迪卡侬从不做打折促销售卖，也不对外做广告代言活动，更没有涉足体育赛事赞助。”迪卡侬大中华区总裁张玥表示，为保证质优价低，公司将压缩成本让利于消费者。为了最大限度节约成本，迪卡侬的许多商品是没有外包装的。比如，在生产过程中取消了鞋盒，因此，消费者在迪卡侬购买鞋子是没有鞋盒的。迪卡侬从一开始就认定了全民运动这条路，用高性价比产物深深地抓住了大众消费心理需求。
迪卡侬采用的是全直营经营模式，实体店分为两种：买地自建和长期合作租赁。目前，迪卡侬买地自建店占中国店面总数量的20%。
物流方面，迪卡侬目前在中国4个城市拥有自主物流中心。2017年10月，迪卡侬自行定制的中欧班列首发，由中国武汉出发直达法国杜尔日，途经哈萨克斯坦、俄罗斯、白俄罗斯、波兰、德国等“一带一路”沿线国家，全程10815公里，21天左右运达，陆路相较于传统海运缩短一半时间。预计未来3年内迪卡侬在中国生产的近两成产物将通过中欧班列运输。
特别值得一提的是，目前迪卡侬在中国销售的产物中，有96%是自主品牌。大力发展自主品牌，能够保证高效控制成本，因此迪卡侬致力于在未来几年实现100%自主品牌。迪卡侬自主品牌覆盖了全品类运动产物，除了大众常见产物，还有小众专业运动产物。
迪卡侬坚持在产物品类上做减法，不是简单地集中在一个款式，而是将运动种类划分细化，规模效应扩大。张玥谈到：“目前跑步、足球、篮球已然不能满足消费者的运动需求，滑雪、攀岩、射箭、马术等逐渐走进千家万户，大众对运动装备上的需求正在拓宽。在运动单品的选择上，迪卡侬希望让产物更精准地适合消费者的运动体验。举例来说，若消费者对马术运动感兴趣，他的关注点不在于花色品种，而在于如何能提升这项运动体验的单品，比如一个马术头盔等。迪卡侬力争在某一项运动项目同一品类下做到精准到位。”
做大做强实体店体验营销
除了高性价比，迪卡侬另一个深得消费者推崇的则是深度体验式营销。2017年9月，迪卡侬中国新总部在上海投入运营。新总部由面积6000平方米的迪卡侬中国首家体验店，面积近4000平米的亚洲首家迪卡侬健身中心，占地超过1万平万米的迪卡侬全能室外运动场，以及开放式自由办公区域组成。该总部汇集迪卡侬全产业链主要环节团队，是将人、产物、运动场叁者合而为一的全新尝试。在总部体验店内设置了约20多项运动，户外还有1万平方米的运动场所用于消费者体验。从初学者入门级产物到职业运动员的专业产物一应俱全。
记者在迪卡侬北京实体店看到，很多商品前面都贴有“try me(试一试)”的标签。在开放式的卖场里，消费者即便不购物，也可以在店内打几回合乒乓球，做一些健身运动，骑上两圈自行车等等。因为品类细分丰富，消费者还可以根据自己的喜好自由组合装备。比如，在轮滑区，有大块空地是试滑区，为了方便初学者，四周设立了栏杆，轮滑鞋、头盔和全套护具都可以穿戴上身。不少消费者就是在这样一个边购物边娱乐的运动大卖场中度过一天。
迪卡侬品牌名称“顿别肠补迟丑濒辞苍”中文释义是十项全能运动，相较于产物的减法，迪卡侬在运动种类上一直在做加法。迪卡侬希望5年之内提供超过100种不同运动类型产物。除了常见的运动产物，如游泳、球类、健身和户外等产物，迪卡侬还提供冲浪、潜水和高尔夫等小众运动产物。
迪卡侬要求至少一半实体店面积用于建设体验区。“事实上，体验的成本确实是很高的。比如当下土地成本、商场租金成本高，即便如此，迪卡侬依然坚持设置大面积的体验区用于消费者免费体验。迪卡侬员工录用的首条原则就是要爱好运动，不论是部门经理，还是基层销售人员，很多人自己都是本类运动项目的爱好者，甚至有很多员工就是具有丰富运动经验的运动专家、国家级运动员。”张玥说，这种深度体验的模式，不仅能让顾客更直观地感受、接触到产物，同时也能激发消费者对某项运动的奇妙兴趣，从而产生购物欲望。此外，店内还设立维修工作室，由专业技术人员为消费者提供专业的产物保养和维修服务。
记者在迪卡侬北京店看到，所有产物根据运动类型进行分类。为配合这些全品类产物销售，实体店提供超过80项运动种类，设有免费运动场所和俱乐部，并开设主题培训活动，鼓励消费者试用新产物和尝试新运动。
统计显示，目前迪卡侬中国市场线上销量占总销量不到10%，也就是说，迪卡侬不论发展重心，还是实际销量都集中在线下。“迪卡侬电商服务覆盖到全国近400个城市，而有实体店的城市只有100个。因此迪卡侬鼓励线上购物，线下自提，希望消费者在线上下单后快速到实体店取货。这个服务目前只在迪卡侬官网开展，据了解浏览官网的用户中有20%会选取此服务，这是超出预期的。原因在于提货时，大部分消费者选择走进店中进行二次消费。”张玥表示，在此基础上，迪卡侬倡导以实体门店的体验为根基，借助数据的驱动去发展零售模式。因为迪卡侬的新零售一定是根据实体门店进行的。线下是根基，线上是驱动。
“我们定义的新零售，要实现叁个目标：有趣，快速，简单。”张玥指出，实现新零售，技术、关系、体验是关键。记着在迪卡侬实体店内看到，由于商品都有搁贵滨顿射频识别技术支持的标签，消费者可以选择“无人收银，自助购物”的方式结账，快速便捷。消费者只需将商品放入自助收银台的篮子里，机器会自动识别商品的数量，并做出价格提示，随后消费者只要手机扫一扫便可支付。此外，通过搁贵滨顿技术，还能实现货品自动盘点。
摆编辑：于飞闭
